Å navigere det dynamiske landskapet av konflikt og organisasjonsutvikling innenfor en fabrikk.
Jon Frode Blichfeldt
Deltakelse og aksjonsforskning i en norsk kontekst.
Å snu et fiendtlig miljø til et konstruktivt et.
Denne noten (eller malen) er fra et felles prosjekt mellom IFIM og AFI, ledet av IFIM fra 1987-1989. Den er basert på en rapport av J.E. Karlsen og A. Svarva, i samarbeid med J.F. Blichfeldt. AFI 7/90, IFIM, STF82 A90002. “Tapperiprosjekt i Vinmonopolet. Erfaringer og resultater fra omstilling i en industribedrift”, samt personlige notater.
Bedriftens kontekst.
I 1939 ble Vinmonopolet etablert som et lovdefinert offentlig foretak for å regulere alkoholforbruket i den norske befolkningen. Foretaket hadde monopol på innførsel, produksjon og distribusjon av vin og ulike brennevin. Innførsel av vin fra Europa i bulk gjorde det mulig å forhandle frem rimelige priser og produkter av høy kvalitet. Importert vin og brennevin ble tappet lokalt av industrianlegg og vingårder (eller tappemottak).
Dette aksjonsforskningsprosjektet fant sted ved Vinmonopolets produksjonsanlegg i Oslo. På det tidspunktet hadde bedriften et dårlig arbeidsmiljø og ble anmeldt til Arbeidstilsynet for brudd på arbeidsmiljøloven.
Vi møtte opprinnelig en hierarkisk organisert bedrift med et høyt konfliktnivå og en rekke streiker de siste årene. Den interne kommunikasjons- og informasjonsflyten var fastlåst. Arbeidere på gulvet, det laveste hierarkiske nivået, hadde spesifikke oppgaver gitt og kontrollert av ledere på neste nivå. Arbeiderne på gulvet hadde få muligheter til å lære eller ta ansvar for arbeidsprosessene sine. I tillegg måtte systemer for kvalifisering og læring forbedres på alle nivåer.
Etter flere lokale inspeksjoner fra Arbeidstilsynet ble Vinmonopolet bedt om å utvikle en plan for å revidere sin interne organisasjon i tråd med forskrift om psykososialt arbeidsmiljø (§ 12). De ble oppfordret til å søke ekstern bistand til denne prosessen. Histor.
De primære betingelsene for aksept i utgangspunktet var forankret i sosioteknisk teori og aksjonsforskning. Den akademiske referansen var ikke en del av tilbudet, men tidligere erfaring ved IFIM/AFI var en selvfølge. Under de innledende forhandlingene ble det fra enkelte i ledelsen sagt: “Vi ønsker ikke jobbordering gjennom semi-autonome arbeidsgrupper”. Og: “Vi ønsker ikke å være et eksperimentelt sted for arbeidsdemokrati”. Under forhandlingene ble det ikke gitt noen blåkopier utover det generelle utformingen av faser og trinn.
Da prosjektet med Vinmonopolet ble annonsert, presenterte IFIM og AFI et tilbud, inkludert en foreløpig plan. Noen primære betingelser måtte være oppfylt for at IFIM/AFI skulle kunne ta på seg prosjektet:
Prosjektet bør ikke dvele ved tidligere kontroverser, men se fremover mot nye måter å løse problemer på.
2) Prosjektet skulle unngå å anta en rasjonaliseringskarakter, å redusere bemanningen.
3) Toppled.
Den foreløpige planen inkluderte ulike faser for et prosjekt gjennom tre steg: 1) Å etablere felles betingelser og formulere mål for et prosjekt. 2) Intervensjon: Å designe og organisere arbeidsplass-eksperimenter. 3) Å evaluere og formidle erfaringer og kunnskap i hele virksomheten.
IFIM/AFI og dets plan ble akseptert av Vinmonopolet som ekstern bistand, og representerte det eneste budet som ble mottatt av administrasjonen og fagforeningen.
Planens første trinn var å etablere en formell prosjektorganisasjon. Dette var en utfordrende prosess med mange kontroverser å overvinne: hvem blant de stridende partene som skulle representeres var kanskje det mest kontroversielle spørsmålet. En midlertidig styringsgruppe, sterkt ledet av IFIM (Karlsen), muliggjorde til slutt dannelsen av en formell styringsgruppe. Gruppen skulle forhandle om omfanget, retningen og ansvaret for prosessen trinn for trinn gjennom ulike faser, der neste fase var avhengig av utfallet av den forrige.
De overordnede målene formulert av den formelle styringsgruppen inkluderte:
– Utarbeide aktiviteter med fokus på å forbedre arbeidets organisering og dermed de generelle psykososiale faktorene i produksjonsdivisjonen hos Vinmonopolet basert på en sosioteknisk analyse. (Vinmonopolet)
– Utvikle organisasjonsformer/metoder/systemer som kan tjene som maler for andre divisjoner.
– Innføring av en prosess basert på deltakelse fra alle berørte (enkeltpersoner, arbeidstakerorganisasjoner, tillitsvalgte, ledelse).
Det neste vanskelige spørsmålet var hvordan man skulle utnevne en intern prosjektleder, forankre det til lokalt ansvar og kontinuerlig oppfølging. Til slutt ble en nyansatt HR-offiser foreslått, akseptert og utnevnt. Hun var et blankt ark uten rolle i tidligere konflikter i bedriften. Prosessen med å utvikle en formell prosjektorganisasjon varte i omtrent tre måneder.
Min inntreden i prosjektet var ekstraordinær. Da IFIM og AFI forhandlet om et potensielt prosjekt, var jeg leder for AFI, og hadde delegert vår deltakelse til en overordnet kollega som også representerte AFI i prosjektets første måneder. Til slutt ble hans deltakelse så kontroversiell at representanter for selskapene nektet å godta ham i kjerneteamet. (Jeg fant aldri helt ut hvorfor). En vikar var ikke tilgjengelig på så kort varsel, så jeg tok turen selv. (Min inntreden kan ha vært en tvilsom beslutning for instituttledelsen og min arbeidsmengde på den tiden, men den var også personlig givende). Jeg deltok ikke i den sentrale styringsgruppen (unntatt det første møtet etter overgangen). Irgens Karlsen og Svarva fra IFIM holdt imidlertid tett kontakt med den gjennom hele prosjektet. Jeg tok også på meg feltarbeid og kontaktet prosjektets internt utnevnte leder.
Sosi teknisk analyse.
Første fase av første steg omfattet en sosioteknisk analyse av arbeidsplassen. Denne ble utført som et fellesarbeid av IFIM- og AFI-ansatte umiddelbart etter at den formelle prosjektledelsen var etablert, i oktober 87. Observasjoner og intervjuer ble foretatt med samtlige ansatte. Produksjonsprosessen ved Vinmonopolet var svært kompleks. Ved prosjektets start ble fire moderne samlebånd satt opp for tapping, som produserte 25 millioner flasker årlig. Det fantes en verksted for tanking i store tanker, rengjøring av tanker mellom ulike sorter som skulle tappes, kontinuerlige temperaturmålinger, og til slutt måling av tappelinjenes fart. Tappingen innebar et verksted for mottak og lagring av flasker, ett for rengjøring av flasker, og måling av flaskemat til samlebåndene. Flaskene skulle merkes, limes, og nøyaktig plasseres før de ble lagret på paller for distribusjon til markedet. De ulike verkstedene var nært avhengige av hverandre for et smidig arbeid. Arbeiderne hadde ansvar for små, spesifikke operasjoner. Formenn hadde oversikt over relasjonene mellom oppgavene og de daglige og ukentlige produksjonsplanene. Feil som førte til produksjonsstopp var ganske hyppige av mange årsaker – tekniske, elektriske, misforståelser eller slurv.
Tre arbeidsmøter, med ansatte på ulike nivåer, diskuterte disse funnene. (Antallet møter skyldtes antallet ansatte på de fire linjene – for mange til å håndtere samtidig.) Alle gruppene diskuterte 1) områder som må utvikles (forbedres??), 2) hvilke områder som bør prioriteres, og 3) foreslåtte planer for praktisk handling.
Tre utviklingsområder ble fremhevet: a) Bedre kvalifikasjonssystemer, b) Berikelse av arbeidsoppgaver, og c) Informasjon og kommunikasjon. Arbeidet med disse tre områdene ble ansett som en forberedelse til “prøvedrift”, eller testing av en alternativ organisering av arbeidet som skulle gjennomføres ved en av samlebåndene for en periode. Den sosiotekniske analysen og konferansene var fullført innen utgangen av 1987.
Kvalifiseringsgruppen for arbeidere. (QWG)
Tre arbeidsgrupper ble etablert (sammensetningen tok også litt tid) i mai 1988: én kvalifikasjonsgruppe for arbeidere (QWG), én for formenn (QFG) og én for verkstedet som mottok flasker (QBG) som skulle tappes på. Basert på konferansens arbeid diskuterte gruppene tre områder for omorganisering. For å forberede denne prosessen besøkte QBG-gruppen et annet firma som hadde installert maskineri som lignet på det i Oslo. QFG-gruppen kom litt sent i gang, og delegerte kvalifikasjonsutviklingen til opplæringsavdelingen (som var representert i gruppen). QWG-gruppen brukte medlemmers arbeidserfaringer som utgangspunkt.
Ifølge den offisielle rapporten (s. 44) utgjorde diskusjonene i gruppen for kvalifisering av arbeidere en sentral del av prosjektaktivitetene i fasen som forberedte den alternative organisasjonsperioden. Gruppens første møte var 1. februar 1988, og det siste var 29. februar 1989 (offisiell rapport, s. 44-50). Testperioden startet i mars 1989 og sluttet i desember 1989.
Arbeidet i denne gruppen var min primære felt erfaring og mitt hovedansvar. Jeg jobbet aldri tett med prosjektets sentrale styringsgruppe. En kondensert versjon av dette er tilgjengelig i min publiserte rapport “Liv og læring….” ABM-media 2021. s. 243-44. https://skriftserien.oslomet.no/index.php/skriftserien/article/view/715
I QWL delte antagonistene møtebordet. Gruppen besto av vinprodusentens produksjonssjef, tillitsvalgt, en representant fra verksmestergruppen, en representant fra sentral personaladministrasjon, den kommende sjefen for et verksted, og meg. I løpet av året hadde vi ni omfattende møter. Mellom slagene ble det iverksatt små praktiske tiltak i tråd med diskusjonene. I ettertid kan møtene grupperes i tre faser.
De tre første møtene ble brukt til å klargjøre roller og retningslinjer innenfor gruppen, overordnede mål og en første kartlegging av eksisterende kvalifikasjonssystemer. Vi ble enige om a) en bred toleranse for språkbruk under møtene og b) å forsøke å avslutte hvert møte med enighet om hva som ble oppnådd og hva som skulle jobbes med videre. c) som en ekstern person skulle jeg ta en lav profil. Jeg fikk ikke i oppgave å definere agendaen eller lede diskusjonene, men snarere stille spørsmål – og viktigst av alt, ta notater og skrive sammendrag av møtene som skulle godkjennes av gruppen før de ble distribuert i den formelle prosjektorganisasjonen.
Under disse tre første møtene, var det mange opphetede utbrudd og anklager. Vi ble enige om at det ikke var nødvendig å rapportere om disse. Tross alt fant vi nok områder med enighet som var verdt å dele. (Som referent hadde jeg en viss kontroll over informasjonen som skulle spres.)
Jeg foreslo at de tre neste møtene skulle fokusere på konkrete arbeidsoppgavebeskrivelser. Vi trengte alle praktiske beskrivelser for å forstå hverandres daglige oppgaver. For å oppnå dette, organiserte jeg en unik medvirkningsprosess: I par A-B beskrev deltakerne først den andres oppgave slik de selv oppfattet den - A om B sitt arbeid og omvendt. Deretter beskrev deltakerne sitt eget arbeid i lys av beskrivelsen de nettopp hadde hørt. De andre gruppemedlemmene stilte korte spørsmål for avklaring.
Alle beskrev daglige oppgaver og hvordan de løste problemer, ofte i stor detalj. De fikk et bilde av hvordan andre oppfattet arbeidet deres. Beskrivelsene overlappet i stor grad når det gjaldt produksjonsoppgaver og arbeid på produksjonslin.
Minnearrangementet for Einar Thorsrud høsten 1986. Jeg stilte et spørsmål til Fred Emery, som svarte: “Det dreier seg om pxp”. Senere kom jeg til å referere til dette som formelen for en minimumsorganisasjon: To personer, p og p, som prøver å forstå og løse en oppgave: x. Den kan være enkel eller kompleks.
For å forstå oppgave x, er det behov for å observere og intervenere fra ulike perspektiver: “p”-tilnærmingen forstår oppgave “x” ved å se på den fra ulike vinkler, som tekniske, økonomiske, historiske, juridiske, sosiale, og også ved å forsøke å ta den andres perspektiv for å forstå hans måte å forstå på – man leter etter prioriteringer, sammenhenger og gjensidige avhengigheter, og til slutt foreslår man måter å prøve ut levedyktige og aksepterte løsninger for å løse oppgaver. For å oppnå noe ønsk.
I den siste fasen (de tre foregående møtene og tiden imellom) ble konkrete forslag til praktiske løsninger og forberedelser for testperioden spesifisert, og noen ble utført med hjelp fra andre grupper. Dette inkluderte utvikling av felles indikatorer for produksjonsmengde og kvalitet. Mindre praktiske utfordringer ble løst underveis, som et direkte ringesystem mellom personene som betjener bulk-tanksystemet og arbeideren på tappelinjen, og sikring av korreksjoner i tide når det trengs.
Gruppen implementerte noen kritiske forslag: de innførte et fast mandagsmøte for alle samlebåndsarbeidere og formannen på linjen. Dagsordenen var todelt: først for å oppsummere erfaringer fra produksjonen den siste uken; og for det andre for å dele informasjon om produksjonsplaner for inneværende uke, inkludert en grov fordeling av oppgaver og ansvarsområder. Formannen (ikke i QWG) ledet møtene. Før det første møtet diskuterte jeg kort hvordan med møtet skulle ledes med ham. Imidlertid, under
de første møtene, glemte formannen diskusjonen vår. Han gikk kontant løs på det han mente var feil den siste uken, og navnga enkeltpersoner – på en måte som grenset til trakassering. Jeg observerte hvordan arbeiderne (inkludert tillitsvalgte på linjen og medlemmer av QWG) krympet for øynene mine som slukkede lys. Etter møtet konfronterte jeg umiddelbart formannen og tillitsvalgte, “Hva skjedde nå?” Tillitsvalgte sa at det var som om møtene og forberedelsene våre ennå ikke hadde skjedd. Formannen virket noe forvirret. Den nye rollen som møteleder krevde noe opplæring og erfaring. Et fingerknips fikser ikke det, og formannen bør få en ny sjanse. Gruppen aksepterte dette, og ting gikk greit under de neste møtene.
Erfaringen med å beskrive innhold og spesifikasjon av oppgaver i DVG ble tatt et skritt videre. Det ble oppdaget at håndboken for drift og maskinvedlikehold trengte en oppdatering. Beskrivelser laget av operatørene kan gi et godt grunnlag for en ny håndbok. Da uforutsette lange stopp i produksjonen oppstod, ble ikke arbeiderne permittert som de hadde vært. I stedet utførte de det essensielle arbeidet med å produsere en ny driftsmanual. Dermed dokumenterte og forbedret de sin kompetanse, og ga et grunnlag for jobbutvidelse. Arbeiderne foreslo, bestemte og gjennomførte denne nye arbeidsprosessen uten noen bidrag fra meg eller IFIM/AFI-staben.
Delen av arbeidet mitt var å veilede HR-offiseren, som hadde blitt utnevnt til lokal prosjektleder og var ny i selskapet. Jeg fortalte henne ikke hva hun skulle gjøre, men vi diskuterte samspillet mellom arbeidsgruppene og styringsgruppen, og valgene ved håndtering av problemer.
Verksteder for å forberede testmonteringslinjen ble holdt i september 88 og januar 89. Forslag fra QWG og andre ble benyttet. Etter verkstedet holdt QWG sitt siste møte for å avklare ansvarsoppgaver for ulike oppgaver under testperioden.
Ved slutten av testperioden ble deltakerne spurt og intervjuet om sine erfaringer og de endringene som var blitt gjennomført. Mer enn 70% av deltakerne oppga at deres erfaringer samlet sett var positive.
Ved utgangen av 1989 evaluerte en konferanse testperioden ved én samlebåndslinje og prosjektet som helhet. De nye arbeidsprosessene skulle rulles ut i hele selskapet.
Undersøkelsen og konferansediskusjonene indikerte:
– Det arbeidet hadde blitt mer interessant
– At butikksarbeidere kunne utføre arbeidet sitt uten detaljert overvåking fra ledelsen – At systemet for kvalifisering og læring hadde forbedret seg.
– Samarbeidet mellom arbeiderne ble bedre.
– Den kontakten og samarbeidet med ledelsen var bedre.
Veilederne var også positive. Én sa: “Resultatet av testprosjektet er at vi som jobber på Vinmonopolet forstår hverandre bedre; vi har blitt mer menneskelige. Dermed har gruppen vår lært å ta mer ansvar og stole på folk” (rapport, s. xii).
To hendelser fra forrige konferanse bekreftet funnene for meg: alle fire samlebånd var til stede på møtene. I begynnelsen, etter at noen fra testlinjen hadde presentert noen resultater, hoppet en arbeider fra en annen linje opp på podiet. (Han hadde nettopp kommet tilbake etter et års permisjon). Han brukte harde, anklagende ord om det han nettopp hadde hørt, med vekt på konflikter. (Som den ledende formannen på mandagens første møte). På det tidspunktet dyttet en av hans kolleger ham i skjorten, dro ham ned og sa: “Det er ikke sånn lenger her...”
Da gruppen diskuterte formidling av erfaringer til andre samlebånd, forklarte en av de deltakende arbeiderne fra testlinjen endringene: “De ulike linjene har ganske forskjellige kulturer. Når dere bruker funnene våre, bør dere ikke bare kopiere løsningene våre, men også undersøke prosessene som førte til dem, måter å delta på, og hva som må gjøres. Og så finne deres egne løsninger.”
Arbeidet til denne gruppen illustrerte en utrolig innsikt i aksjonsforskning, ikke fra noen aksjonsforsker, men fra deltakerne selv. Det.
Vingårdsprosjektet var en langsom, bredt deltakende prosess som startet i et fiendtlig arbeidsmiljø og endte i en produktiv, samarbeidsorientert arbeidsplass. QWG utviklet et bedre kvalifikasjonssystem (en oppdatert håndbok/manual som skulle introduseres for nykommere av dem som hadde jobbet med den). Arbeiderne opplevde arbeid berikelse. De praktiserte kommunikasjons- og informasjonsferdigheter ved å gjennomgå, beskrive og diskutere konkrete oppgaver. Noen enkle tekniske systemer for sanntidsinformasjon om produksjonsprosesser ble introdusert under diskusjonene deres.
Denne gruppen nådde alle tre målene som ble fremhevet av de tidligere arbeidsgruppene og godkjent av styringsgruppen. Det er viktig å slå fast at disse resultatene ble oppnådd gjennom diskusjoner blant dem som var representert i gruppen. De eide prosessen og resultatene. Min rolle var å stille.